Ментальное здоровье персонала первой линии: что значит для сетей с тысячами сотрудников

Алиса Резниченко, психолог, КПТ-специалист, коуч и корпоративный психолог платформы HoldYou

За одну смену фармацевт общается с десятками людей. Почти никто из них не приходит в хорошем настроении: кто-то болеет, кто-то испугался результатов анализов, кто-то покупает лекарство для матери и не хочет говорить вслух, сколько ей осталось. Это и есть работа первой линии: позиция, на которой главным инструментом становится не касса и не компьютер, а собственное эмоциональное состояние.

О физической нагрузке на таких должностях говорят часто: смена на ногах, поток людей, цена ошибки. О второй нагрузке, эмоциональной, почти не говорят, потому что ее не видно ни в графике, ни в норме выработки. В этом тексте я разберу, из чего оно складывается, как проявляется в операционных показателях и что с ним действительно могут сделать большие сети.

Кто такие работники первой линии

Первая линия это сотрудники в постоянном прямом контакте с людьми: фармацевты, кассиры, операторы колцентров, персонал сервисных точек, администраторы клиник. Их работа состоит из коротких повторяющихся контактов, в каждом из которых нужно быть ровным, внимательным и дружелюбным вне зависимости от того, какой это контакт по счету и что происходит в жизни самого сотрудника.

В фармации к этому прилагается специфика. Сюда приходят не за покупкой, а с проблемой. Человек может быть напуганным, раздраженным, в боли или спешке, иногда агрессивным. Плюс цена ошибки: перепутать препарат, это не то же, что перепутать размер.

В социологии труда для этого есть термин «эмоциональный труд», его еще в начале 1980-х предложила исследовательница Арли Гокшильд. Речь идет о работе, в которой от человека требуют демонстрировать определенное состояние независимо от того, что он испытывает на самом деле. Такой тип нагрузки расходует ресурс так же, как физический, но не попадает ни в какую ведомость.

Есть еще один пласт, специфический именно для Украины последних лет. Сотрудник первой линии живет в той же реальности, что и посетитель: тревоги, перебои со светом, близкие на фронте. Он не приходит на смену с чистого листа, а уже с определенным уровнем напряжения, поверх которого ложится рабочий день.

Отличие от обычной усталости в том, что здесь почти нет пауз на восстановление. Физическая усталость истекает после отдыха, а эмоциональный труд требует непрерывной саморегуляции: человек все время контролирует выражение лица, тон, скорость реакции. Организм в данный момент работает в режиме умеренной мобилизации по восемь или двенадцать часов подряд. Поэтому сотрудник может искренне не понимать, почему после выходных все равно чувствует себя пустым.

Три вида нагрузки, которых нет в графике

1. Постоянная регуляция своего состояния. Сотрудник должен быть одинаково равным и на первом контакте в смену, и на восьмидесятом. При этом собственные эмоции никуда не исчезают, у них просто нет места для проявления в течение всего рабочего дня.
2. Ответственность без возможностей. Человек за прилавком отвечает за впечатление клиента, но не управляет ни ценой, ни наличием препарата, ни длиной очереди, ни правилами возврата. В исследованиях профессионального стресса это классическое сочетание: высокие требования при низком уровне контроля над ситуацией. Именно оно изнуряет сильнее, чем объем работы как таковой.
3. Накопительный контакт с чужим состоянием. Ни один отдельный контакт не труден. Но за смену их десятки, и каждый приносит чуть-чуть чужой тревоги. Поэтому сотрудник обычно не может назвать день, когда стало плохо: ничего не произошло, просто накопилось.

Отдельно стоят конфликтные и экстремальные ситуации: агрессивный посетитель, воровство, человеку стало плохо в зале, обстрел рядом. Они встречаются редко, но следует от них тянется долго, а протокола на такой случай у большинства компаний нет.

Что это значит для бизнеса, а не только для людей

Тему ментального здоровья персонала обычно ставят в раздел заботы. На самом деле она почти полностью операционная и измеряется привычными для ритейла показателями.

Текучесть кадров. Замена одного сотрудника первой линии это затраты на поиск, обучение и период до выхода на полную производительность. В сети с тысячами людей даже небольшое изменение этого показателя превращается в заметную сумму.

Ошибки и жалобы. Количество мелких ошибок предполагается растет к концу смены и к концу недели, и истощение здесь один из факторов.

Абсентеизм и презентеизм. Первое – это отсутствие на работе. Второе, когда человек вышел, но работает наполовину. Для компании второй сценарий обычно дороже, потому что он не виден в отчетности.

Тон обслуживания. Посетитель не оценивает квалификацию фармацевта, он оценивает интонацию. Эмоционально измотанный сотрудник продолжает следовать инструкции, но перестает быть приветливым, и именно это клиент запоминает.

Масштаб проблемы на уровне экономики оценивали ВОЗ и Международная организация труда: по их данным, ежегодно из-за депрессии и тревожных расстройств теряется около 12 миллиардов рабочих дней, а потери производительности мировой экономики приближаются к одному триллиону долларов в год.

Почему руководитель смены замечает проблему поздно

По моему опыту, руководитель смотрит не на эти признаки. Истощение на первой линии редко выглядит как слезы или жалобы. Чаще это цинизм в разговорах о посетителях, механическое обслуживание без лишнего слова, отказ от перерывов, раздражительность по мелочам и рост количества мелких ошибок при сохраненной скорости работы.

Еще один ранний маркер, когда человек перестает рассказывать коллегам о тяжелых случаях. Это не значит, что случаев стало меньше. Это значит, что у нее уже нет ресурса их проговаривать, и дальше она остается с ними сама.

Что не работает и что работает

По опыту работы с корпоративными программами чаще всего не срабатывает такое.

Разовый вебинар о стрессе. Если после него ничего не меняется в графике и нагрузке, эффект исчезает через несколько дней.

Психолог в ведении HR. Формально услуга есть, фактически ее не пользуются, потому что сотрудник не верит, что информация не дойдет до руководителя.

Обязательно участие по списку. Психологическая поддержка под давлением не работает по определению и дополнительно обесценивает саму идею.

Комната отдыха вместо права на перерыв. Пространство без времени на него не меняет ничего.

Рабочие элементы смотрятся по другому.

Анонимность на техническом уровне. Не обещание конфиденциальности, а невозможность увязать обращение с конкретной фамилией на стороне работодателя. Отмечу отдельно: анонимность, это не деталь, а условие, без которого остальные не имеют смысла. Пока сотрудник предполагает, что обращение может повлиять на график, аттестацию или отношение руководителя, он не обратится даже тогда, когда действительно нуждается в помощи.

Низкий порог входа. Короткий формат, онлайн, вечером или между сменами, без записи за две недели вперед. Человек с истощением не преодолевает сложных процедур, он просто не обращается.

Доступ для членов семьи. Значительная часть погрузки приходит не с работы, и компания ничего не теряет, расширив программу на близких.

Обучение руководителей смен. Не диагностировать, а подмечать и корректно направлять. В своих рекомендациях по ментальному здоровью на работе ВОЗ впервые отдельно советует учить именно руководителей реагировать на работников в состоянии дистресса.

Протокол по инциденту. Заранее определено, кто говорит с сотрудником в первые сутки после агрессии, кражи или другой острой ситуации и кто имеет право снять его с смены.

Регулярность вместо кампаний. Постоянно доступный канал работает лучше, чем активность, приуроченная к дате календаря. Там, где состояние уже перешло в стойкое истощение, короткого разговора мало: нужен курс встреч, а не одна консультация.

И еще одно распространенное представление, которое следует развеять: будто за поддержкой идут после серьезного события. На самом деле в таком формате лучше работает раннее обращение, когда человек еще справляется, но уже замечает, что тратит на это слишком много сил.

Пять шагов, с которых можно начать

1. Измерить базовый уровень. Анонимный опрос или краткий скрининг по сети, чтобы иметь точку отсчета. Без нее через полгода невозможно сказать, что-то изменилось.
2. Определить группы риска точечно. Нагрузка распределена неравномерно. Высокий риск обычно в точках с большим потоком, в круглосуточных аптеках, в прифронтовых городах и среди новичков первых трех месяцев работы.
3. Дать доступ, не проходящий через руководителя. Сотрудник должен иметь возможность обратиться сам, без согласования, заявки и пояснения.
4. Научить руководителей изменениям базового реагирования. Кратко и конкретно: какие признаки подмечать, что говорить, чего не говорить, куда направлять. Это самый дешевый элемент программы с наиболее заметным эффектом.
5. Перечислите результат через шесть месяцев. Не по удовлетворенности, а по текучести, количеству жалоб, больничным и показателям сервиса. Это единственный язык, на котором тема ментального здоровья убеждает финансовый блок.

Отдельно очерчу границы такой программы, потому что их часто понимают неправильно. Психолог не устанавливает диагноз и не назначает препараты, это компетенция врача. Задача корпоративной поддержки не лечить, а вовремя заметить и довести человека до нужного специалиста, когда одного разговора уже недостаточно. Поэтому в хорошо построенной программе всегда два маршрута: один для обычной нагрузки, второй для ситуаций, где нужна медицинская помощь.

Первая линия, это не только о сервисе

Сотрудник, еженедельно держащий на себе эмоциональный контакт с сотнями людей, для сети является таким же ресурсом, как оборудование или логистика. Разница лишь в том, что его износ не отражается ни в одном отчете, пока не превратится в заявление об увольнении.

Хорошая новость в том, что на этом уровне работают достаточно простые решения: доступность, анонимность, регулярность и обученные руководители перемен. Дорого стоит не программа поддержки, а ее отсутствие, растянутое на несколько лет и тысячи людей.